王冬雷 1985年毕业于大连理工大学，到中国船舶工业总公司任工程师。1996年创办华润电器有限公司，开始创业历程。1999年公司面包机市场占有率已达40%，成为全球第一生产商。2001年，华润电器有限公司更名为广东德豪润达电气股份有限公司，其后与SALTON合作，德豪润达的烤炉、烤箱系列产品销量占全球市场总量的30％。2004年，德豪润达在深圳中小企业板成功上市，托管香港实用电器，收购ACA北美电器（珠海）有限公司70％的股份。
1996年创立广东德豪润达电气股份有限公司的前身珠海华润电器有限公司。2004年被全国工商联、中国民营科技实业家协会授予“中国优秀民营科技企业家”称号。
王冬雷说，如果把欧美企业比作穿皮鞋的，中国企业就是穿草鞋的。我们知道，欧美企业的工作人员很绅士，公司亏损再多，员工照常不能加班，照常到世界各地度假，公务外出要坐头等仓，要住豪华酒店。我外出从来没坐过头等仓，住酒店也挑省钱的。中国的员工只要有加班费，不让他们加班，他们还有意见。这就是穿皮鞋的和穿草鞋的差距。
创业灵感
1985年，王冬雷从大连理工大学毕业，被分配到了中国船舶工业总公司任工程师，专业对口，工作单位在北京，不久就担任了副处长，令许多人羡慕不已。
如此顺风顺水的日子并没有消磨王冬雷与生俱来的创业冲动。他要选一个适合自己创业的项目。1991年的一个下午，《参考消息》上的一篇“豆腐块”小文章吸引了他的目光：“面包机”？他心里掠过一丝异样的感觉，读了几遍，他把报纸叠好，放在包里，接连看着报纸沉思几天。然后，他到北京的大商场去转，向人四处打听：“哪里有面包机？”终于，他在一个朋友处打听到了这种家庭用的进口产品。他亲自去看，里里外外的看。朋友看他喜欢，就把面包机送给了他。把面包机抱回家，王冬雷天天晚上仔细打量，拆了装，装了拆，每一个小部件都仔细研究。他还买来面包粉，自己做面包，查找这台面包机的优缺点。通过研究，他认为，要想研制出适应市场并且超过这台面包机的产品，必须进行全自动控制，设计一套控制程序。为此，他又钻研起电脑技术。各项技术设计完备以后，他将自己的设计方案向可能投资的朋友展示，得到了他们的认同，并投入资金开始试制样机。
从看到《参考消息》的那个下午开始，到面包机样机试制成功，5年的春夏秋冬已经过去。1996年春天，王冬雷辞掉公职，带着筹集的资金，从北京来到广州珠海，创办了华润电器有限公司，2001年更名为广东德豪润达电气股份有限公司。
发展壮大
王冬雷当时跑了不少国家亲自做推销。作为一个总裁，他拿着产品去见一个大公司的小办事员，要求只见五分钟，人家都不见。SALTON是世界上最好的面包机品牌，为了见SALTON采购主管，王冬雷给她的报价比市场价低20美元。她说只有10分钟时间，王冬雷说3分钟就行。后来王冬雷又去了3次，每次都确认她在美国的时候飞过去，然后住在附近的小酒店，再给她打电话。终于到第三次的时候，她把王冬雷请到了公司，谈了一个多小时。王冬雷敲了三年的门，才感动了她，到2002年，才正式开始和SALTON合作。现在两家成了战略合作伙伴，每年的交易额2000多万美元。
王冬雷说，做生意一定要以客户利益为先，做到诚信，言必信，行必果。做海外生意，这一点尤其重要。德豪润达的生意很多是和犹太人做的，大致有一半左右。他们有一句话说，MONEYIN，MONEYOUT，钱进钱出，有挣必有赔。但是信用就不行，决不能丢了信用，丢了信用就很难再找回来。
做到行业老大再扩张
当时开发面包机，王冬雷是想在国内卖，但开发完模具，已经没有钱了。企业规模又太小，不可能有人给你下单做OEM，只有一条路，把产品卖出去，才能有一条生路。
王冬雷的面包机生产出来以后，试探着在香港报章杂志作了一些小广告，有客户看了广告找上来，一个犹太人和一个香港人各作了德豪润达一单生产，他们都是贸易公司，把产品销往美国、新西兰和澳大利亚。其中一家订单几十万美元，另一家做了200多万美元。
香港两家公司下单以后，接下来有一个1000万美元的订单来自美国RIGO公司。这是1997年底的事情，是公司的一次巨大飞跃。订单从美国、加拿大、澳大利亚、欧洲等国家接连不断地飞来。王冬雷的面包机不但价格便宜，而且是全自动控制的，还有，以前的面包机要烤3个多小时，头一天晚上烤上，第二天早晨才能食用，而王冬雷的面包机烤制面包只用50多分钟，早晨起床，插上电源就忙别的，等洗涮完毕，面包也就烤好了。
价廉物美，王冬雷的面包机迅速占领市场。到1999年，德豪润达的面包机市场占有率已经达到40％，成为全球第一，彻底击垮了在这个市场占统治地位的日韩企业。到2002年，德豪润达的烤炉、烤箱系列产品销量占全球市场总量的30％，电炸锅系列的销量占全球总量的20％。以后市场占有率连年攀升。
王冬雷说，企业要取得跨越性发展，第一要抓住一个产品，做到行业老大。其实，做生意不在乎你做什么，抓住一个东西，做到这个行业的老大，就成功了一半。跟下来，再做相关产业扩张，这是一个比较稳妥的办法。德豪润达首先抓住面包机这个产品，做到全球老大，接着再做烤箱这个产品，也做到全球老大。做全球老大，面包机花了5年时间，而烤箱就只用了3年时间。
收购北美电器ACA品牌
2004年，德豪润达在深圳中小企业板成功上市，融资4亿多元，企业登上一个新台阶。在小家电领域规模做到全国第二的王冬雷已经不满足于在小家电业内逞强，而是要做一家家用电器供应商，家庭健康领域成为他的新目标。
2004年，德豪润达在产业规模扩张方面做了两件大事：一是托管了比自己规模还大的香港实用电器，使得公司实力倍增。二是收购美国北美电器在中国的业务和品牌，最近又运作英国莫菲品牌在中国及亚洲的市场销售，进而收购其全球品牌。
2004年德豪润达收购ACA北美电器（珠海）有限公司70％的股份，宣布建立自有品牌战略，进军国内小家电市场。北美电器即ACA公司是美国专业家电品牌，凭借精湛的专业技术和独特的创新理念，不断引领国际家电发展潮流。北美电器（珠海）有限公司最早成立于2002年3月13日，原系外商独资经营企业；该公司主要从事“ACA”品牌的电热水器、饮水机、蒸汽清洁机、电蒸锅、电饭煲、浴室取暖灯、面包机、电煎锅等电器产品在中国大陆的销售经营。
“TCL收购汤姆逊，联想收购IBM，德豪润达收购ACA，托管实用电器，呈现出的是一种中国企业国际化的趋势。”王冬雷站在全球市场的高度，俯瞰中国企业的国际化。
王冬雷说，如果把欧美企业比作穿皮鞋的，中国企业就是穿草鞋的。我们知道，欧美企业的工作人员很绅士，公司亏损再多，员工照常不能加班，照常到世界各地度假，公务外出要坐头等仓，要住豪华酒店。我外出从来没坐过头等仓，住酒店也挑省钱的。中国的员工只要有加班费，不让他们加班，他们还有意见。这就是穿皮鞋的和穿草鞋的差距。中国企业成本低是世界公认的，在价格上竞争不过中国企业，欧美制造企业亏损严重，跟中国企业来谈合作，品牌转让中国企业势所必然。
像做时装一样做小家电
王冬雷说，小家电是一个很特别的领域，产品丰富多彩，只要用心，设计精巧，就能开发出新的差异化产品，开拓出一片新的消费领域。特别是随着信息技术的应用，更是让小家电玲琅满目，应用到生活的各个方面。做小家电就像做时装，要不断更新换代。因此，技术创新和产品开发能力成为小家电企业的最核心竞争力。
在短短几年内，德豪润达小家电产品打遍世界各地，凭借的是技术优势。
工程师出身的王冬雷从一开始就特别重视自主知识产权产品的开发，培育公司的核心竞争力。目前，德豪润达已经具有世界最大的小家电研发中心，在获取高端产品附加值和品牌超额利润上具有竞争优势。
王冬雷除了抓全面工作，还有两项工作是一定要亲自动手做的。一是市场营销，二是产品开发。只要在公司里面，晚上很多时间是实验室里度过的。对一些重点产品的开发，他都亲自过问，对一些关键技术，亲自动手去做。
王冬雷表示，做OEM生意，客户都是这个行业的翘楚，需要你具备非常强大的研发能力，产品才能走在他们的前面，才能拿到订单。如果你想获得比较高的超额利润，也只有在技术取得突破或形成技术垄断，只有技术不断提升，也才能抛开一些山寨工厂的竞争。
德豪润达的研究所，现有近500名专业研发技术人员，每年投入销售额3％的研发经费，每年有300多个项目在做，实现了全电脑无纸化设计和仿真实验。
如今，德豪润达每年都会推出200多个新产品，有70多个推向市场，30到50个产品出口创汇，新产品每年的销售收入占到总收入的50％以上。
漂亮“儿子”不一定自己生
2004年德豪润达在深圳中小企业板成功上市，融资4亿多元，当有人问起公司有没有进入新的领域的想法时，王冬雷说，如果从股市里拿了钱，就不知道自己姓什么了，发晕了，到处投资，负债，就会把自己搞垮了。就在别人都在支持你的时候，很可能你脑子一热，疯狂了。疯狂就死了。“上帝让你死亡，必先让你疯狂。”中国多少民营企业都是先疯狂后死亡的。民营企业是撑死的，不是饿死的。
德豪润达能够上市，说明企业只要专心一意做自己的专业，能在各自的领域做老大、老二，就算成功了。只要不疯狂，不会出问题。
德豪润达收购ACA品牌以后，大家有些疑问：为什么不自己独创品牌，却要去买别人的品牌？别人的品牌是自己的品牌吗？对此，王冬雷有自己独特的看法：为什么一定要独创品牌？买来的品牌为什么就不是自己的品牌？
自己创立一个品牌自然好，但在强势文化品牌的格局下，中国企业独出心裁创国际品牌的难度非常大，成功的可能性也不好估量，即使成功了，价值如何也是一个问题。现在，我们已经有实力对小家电或家电用品行业相关的、著名的品牌具备兼并或收购的实力。作为第一步我们首先在中国和亚洲市场上取得主动，其次在美国和欧洲市场上继续进行兼并和收购。目的是获得品牌、销售渠道以及大量产品的制造。
做品牌就要做高增值品牌。品牌如果不能带来增值，就没有任何意义。在美国或欧洲市场，同样的产品，贴上不同的牌子，价格能差出一倍。一倍意味着什么？行业利润在8％、7％、5％，一倍就是百分之十几、二十，这就是品牌的重要性和品牌的价值。所以德豪润达要做就做高增值品牌。在全球眼光来看，通常德国的品牌最值钱，英国的一些贵族品牌也值钱，香水法国的值钱，沙发、皮鞋意大利的值钱。美国的一些尖端产品值钱，日本在一些电子产品上值钱。要获得大的影响力，就必须拿下这些品牌，用它的品牌影响力、文化影响力来获得你的利润，获得消费者的信任。
谈起如何运作ACA品牌，王冬雷认为：收购ACA中国业务，首先是在中国、日本市场开拓。前不久我与东芝的白家电老总谈过ACA产品在日本的销售，我们正在策划。主要是咖啡壶和按摩椅在日本的销售。我们的产品尤其是咖啡壶，在日本是空白，售价高，我们的成本又低廉。尤其是第二代咖啡壶，我们领先全球，我们还会在日本卖。所以这就是我们获得品牌以及品牌经营的基本思想。
王冬雷的品牌营销思路确实有独到见解，令人耳目一新。他笑言：“儿子”长得漂亮就行了，不一定非得自己生的。品牌是一种资源，与制造、销售渠道相同的资源，谁购买，就为谁所有。摆在沃尔玛的GE小家电是GE的品牌？不是。GE的小家电品牌已经转让过多次，现在为沃尔玛所有，而60％以上的产品由德豪润达设计制造。因此，GE品牌的小家电现在是为沃尔玛赚钱。同理，中国市场的ACA小家电也已经不是北美电器的品牌，是在为德豪润达赚钱。德豪润达整合的是世界上最好的制造、品牌、渠道资源。
现在德豪润达已经拿到几个产品的全球销量第一，王冬雷又瞄准了新的全球第一。他说，我们要做全球数一数二的制造服务商，这是我们团队多年来根深蒂固的目标。我们认定的事情就义无反顾地去做，不乱做。我们已经在智能化面包机等3个产品上成为全球最大的制造业服务商，现在我们希望成为全球最大的电熨斗制造商。电熨斗生产第一年要完成800万台，是美国市场的40％，第二年达到1500万台，直到做到全球市场的30％―40％。在3到5年左右的时间内，我们会在面包机、电炒箱、电炸锅、电熨斗、咖啡壶、电动器具等产品。
新一轮进攻
如今，王冬雷开始了新一轮进攻。这一次，他的目标是广阔而尚待成熟的中国大陆市场。今年年初，在公司总部珠海举行的新闻发布会上，王冬雷宣布已收购北美电器ACA（中国）70％的股份，取得了该品牌在亚洲的永久使用权。ACA是美国著名面包机品牌，虽然1年前才启动中国小家电市场，但在短短十几个月中，它已在主要大中城市铺开了市场营销网络，并取得骄人的销售业绩。
收购ACA在中国的业务，是王冬雷一次最重要的品牌试验。“在欧美市场，同样的产品，贴上不同的牌子，价格能有一倍的差距。一倍意味着什么？如果说行业利润是7％、8％，一倍就是20％、30％！”王冬雷说。
这显然可被解释为一种切肤之痛。王冬雷做了7年ODM（代工），对于品牌的重要性和价值，很少有人能比他更了解，也很少有人比他更迫切地需要“有贵族血统”的高增值品牌。他甚至开玩笑地说，“儿子长得漂亮就行了，不一定非是自己生的。”
目前欧美的小家电市场全行业亏损，这给了王冬雷抱养“儿子”的更多机会。他在发布会上有力地挥着手说，“上周，就有美国一个著名品牌的CEO过来，跟我们谈收购的事。过不了多久，我就要把一些国际大品牌全划拉过来。”
这些话听起来似乎不符合王冬雷稳健的个性。不过，他领导的德豪润达的确面临着一些新变化。在企业内部，一个标志性的事件是：它于2004年6月在中小企业板上市，募集了4亿多资金；不久前，又托管了美国最大的小家电品牌商Applica的制造部门？D？D实用电器公司。
在企业外部，随着中国经济的高速发展，家电业的主要原材料钢铁、塑料价格在过去一年中都基本翻了一番。此外，国家宏观政策调整，首先是国家出口退税政策的改变，直接使德豪润达的利润缩水2.8个百分点；同时人民币面临升值压力，这对于只有外币收入的德豪润达来说经营风险可想而知。
这一切促使王冬雷痛下战略大调整的决心。他的目标有二。其一，将德豪润达的定位扩展到家用品（医疗保健品、运动器材、室外炊具等），这样可使其增长极限由10亿美元扩大到100亿美元；其二，通过收购那些具有强势文化背景的品牌，将公司做成真正大型的跨国企业。
“这是王冬雷最大的抱负。”3个月前刚刚开始向王冬雷直接汇报的ACA总经理王纳新说。然而，考虑到王冬雷稳重谨慎的个性，这场变革更像一场颇具冒险性的攻势。现在13亿中国人中只有2亿人有较强的消费能力，而且市场极不规范，并不是一个可以很快赚到钱的市常他首先担心的就是尚未成熟的市场环境。“一个家庭三四个人，你做什么他就跟着做什么。”在湛江创业的一位商人说，他不用交各种税，没有企业负担，为了利润一毛钱、两毛钱，他就卖。
而王冬雷的感受更深。“当我的面包机把日本人、韩国人赶出美国市场时，一台可以赚20美元；后来从我公司出去几个人，开了几间厂跟我竞争，最后一台机子赚不到2美元，他们第一套模具的图纸也是花2万元从我公司的员工私下买出去的。”他很无奈地说，“我也没办法，我们只有比别人跑得快一点，投入多一点，更辛苦一点。”
个人的力量
下一步，王冬雷希望电熨斗的销量能在三年内拿到全美第一。再往后，他的胃口更大，即在可以进军的产品领域里都要拿到第一。他认为这是一个很大的挑战。“因为一个全新的产品，你能研发出来，并能够开拓市尝占有市场，就说明你是这个产业的领导者。”
要做产业的领导者并不容易。对于这样一场硬仗，王冬雷似乎表现得过于自信和温文尔雅。拥有几十亿资产的他乘坐经济舱，在办公桌前吃午饭，对待下属和对手也是和和气气。但千万要当心别被他的外表蒙蔽了。“他骨子里有种霸气，只要是认准了的，都要拿到第一。”他身边的一位员工评价说。
而在他活跃的头脑里，则装满了各种新奇的Idea（想法），他会花几个小时思考如何让一个咖啡壶的成本更低，也会在半夜里匆匆记下突然迸出的奇思怪想。“我现在有40％的时间都花在了技术创新上。”他说，“小家电行业就像做时装，需要不断地更新换代。正是强大的科技创新能力，才让我们保持了企业的持续成长。”
如今，在德豪润达多达300多人的研究中心里，20多位工程师正在研发5年之后才能面世的战略性产品，研发范围从整个家用品领域到家庭医疗设备领域。“这都是些目前世界上没有的东西，它们未来甚至会影响一些人的生活方式。”
今年，ACA公司将在大陆市场推出更多的小家电，包括他们花大力气研究的个人护理产品和家居护理产品，如空气清新机。他们新近推出的第一代咖啡中心也将在未来上市。
20年后，一个16亿人的市场比现在所有发达国家的市场总和都要多，这或许是刚过40岁的王冬雷不能放弃国内市场的终极原因。“未来，只有拿到中国市场占有率的第一，才能拿到全球第一。”从这一战略角度来说，“现在是我们要做国内市场的时候了。”
案例点评
商机是创业成功的一半，王冬雷无疑具有很强的把握商机的能力。他从报纸上“豆腐块”大的文章引发创业灵感，从此5年专注一个产品，把它做到全球老大；又用了3年时间将烤箱、烤炉产品也做到了全球老大。
在创业成功的时候，王冬雷和其他很多企业家一样，也面临过很多新的商机和诱惑。但是他没有选择其他投资，仍然专注于小家电领域，不断进行技术创新，逐步进行相关产业的扩张。他说，做企业要先抓住一个产品，做到行业老大；接下来，再做相关产业的扩张，这是比较稳妥的办法。
静若处子，动若脱兔，也许创业的灵感也是在宁静中酝酿，在敏锐洞察中捕捉，在迅疾的行动中猎获。