资源整合能力的强弱，不但应该成为衡量创业者、企业家能力的主要指标，更直接关乎企业的成长发展。值得一提的是，的确不是所有人都具备这种能力，也不是想具备就可以学来具备的。所以，这个问题就回到了团队的问题上，创业者、创业家或企业必须具备、拥有这种能力，方式上都可以取长补短，各有个性。
就资源而言，也有真伪之分，要有这方面的鉴别能力。知道真伪了，还要懂得正确的整合方式和手段，那些流传了若干年的以交易、拉拢、，贿赂为手段的整合方式，将逐渐退出历史舞台。如何整合，也给我们提出了严峻的课题。希望本专题能在对众多案例的解读中，给读者一些真切的感受和参照。
在个人创业过程中人脉资源是第一资源，有各种良好的人脉关系，你可方便地找到投资、找到技术与产品、找到渠道等等各种创业机会。整合人脉资源是创业成功的基本条件。
创业资源整合一——人脉资源
经历多，打交道的朋友也多，而且很多朋友在各行各业中经验丰富，颇有建树；因此，创业一定不要浪费宝贵的人脉资源，多听听朋友的意见，争取他们的支持和帮助。
案例1：整合人脉资源分享成功快乐
案例说明：
广州华工百川自控科技有限公司于2000年12月18日正式挂牌成立，是由华南理工大学科技园有限公司与广州市“金鼎奖”获得者张海、马铁军共同发起由华南理工大学控股的一间从事计算机过程智能控制装备及高分子特种材料生产的高新技术企业。
华工百川主要从事橡塑机械及自动控制成套设备、计算机信息系统、特种高分子材料制品、工程塑料等的研制与生产。它技术力量雄厚，依托华南理工大学，集中了橡胶加工工艺、工业自动化控制、高分子材料、应用数学、机械设计等学科优势，在工业自动控制、数学模型、计算机集成、新材料开发等方面颇有建树；拥有各种专利技术14项。
案例分析：
69岁只剩稀薄白发的张海教授认为：“任何东西都要懂得分享，这样才能有更多的朋友、更多的人脉资源可以利用，进而创业才能够得心应手。”
对张海教授和华工百川而言，整合与分享似乎成了他们品尝成功快乐的理由。张教授作为技术带头人，作为华工工业装备与控制工程学院轻工机械与控制工程研究所副所长，他有效地整合了各方面的人脉资源；校方、科技园以及华工百川的经营管理团队都在整合与分享的企业文化下达成了共同理念。华工百川在竞争中处在了十分有利的位置：技术上有保障，支持上有靠山，经营上有团队，广州的政策支持又十分到位。
分享带来的人脉资源，对人脉资源有效整合产生的巨大生产能量，都给华工百川带来了企业的高速健康发展机遇。未来的经济结构，必将建立在双赢、多赢的格局中，对我们的科技创业企业和科技创业者而言，知道并努力地实践这些，定将成为其成功的重要方式和途径。
案例启示：
资源是创业必不可少的关键元素，创业者整合资源能力的大小基本上决定了创业的成败。你整合资源能力强，整合到大量的人脉资源就可以整合吸引到人才、资本、技术等等，创业就会变得很容易、很快乐。快乐整合人脉资源，快乐创业，快乐分享，华工百川的张海为我们上了很有价值的一堂课。
创业者整合资源的能力其实与创业者的素质、管理能力、企业研发能力等等都是相通的，因而创业者应该注重资源整合能力的提升。其中人脉资源整合是重中之重，人脉资源的整合在某种程度上来说就是做人，做一个让他人快乐同时也让自己获益的人。广州华工百川自控科技有限公司成功的原因就在于此，整合人脉资源分享成功快乐。
需要注意的是，人脉资源的整合一定要整合健康的人脉资源，以自身的人格魅力来积聚，酒肉、投机、侥幸得来的不会长久，为此创业者自身的素质、人格、品质需要不断提升。
但如何建立更广的人际关系以获得更多的资源呢？关键是创业者将所有创业者联合起来的同时，也应将每个人的社交圈同时整合到健康创业人脉资源平台中来，成为健康创业人脉资源平台的一部分，从而形成一个遍及很多创业者的人脉资源平台，并且充分共享。
案例2：精心设计“创业”有效整合人脉资源
案例说明：
北京六合万通微电子技术有限公司是由留学归国人员团队于2001年创立的一家专业从事无线通信大规模集成电路设计及系统开发的高新技术企业。公司的主要业务为无线局域网（WLAN）系列芯片以及第三代移动通信W-CDMA芯片的设计及相关系统的开发销售。
六合万通是中国宽带无线IP标准工作组和信息设备资源共享协调服务标准工作组(IGRS、闪联)的成员之一，独立承担国家科技部863计划项目。六合万通凭借无线通信领域的技术实力和先进的集成电路设计技术，先后与索尼、安捷伦、中国网通、冲电气、富士通、朗弗宽频微电子等国际知名企业建立了长期技术战略合作关系，为宽带无线通信及3G通信系统提供核心芯片和系统解决方案。
案例分析：
六合万通董事长寿国梁用18年时间在自己喜欢和擅长的专业领域聚集了大量的人脉资源来通过六合万通实现其价值。在寿国梁看来，聚集了大量人脉资源就意味着找到了资本、找到技术与产品、找到渠道等等各种创业资源。
拥有如此多的可以利用的人脉资源以及其派生的各种资源，寿国梁有条件有素质把自己理解的创业设计得精致而全面。也正因为如此，当绝大多数创业者都能讲出一大把血泪辛酸史时，寿国梁只有淡淡的5个字“我们很顺利。”
让我们惊讶的是，六合万通从一开始创业，就整合到了让人羡慕的人脉资源，聚集组合成了一个梦幻般的团队，想想就知道，这样一个团队推进的创业，会产生怎样的效果和影响。寿国梁说：我们创业团队都是留日归来的学子，都有着共同的创业情结和目标，还有一个重要的原因就是，公司几位创始人都是当初寿主政日本鹰山公司时招聘来的，在运作公司和技术上，大家各有所长，通过多年的学习和工作，已经走过磨合期。
六合万通这样的创始人和团队走到一起就是一个积聚人脉资源的过程。
案例启示：
整合资源要“有的放矢”，毕竟人的时间和精力有限。有效地整合人脉等资源就可以为创业精心“设计”了，精致而全面的“设计”就会产生北京六合万通“我们很顺利”的效果。六合万通成功的做法、成功的案例值得我们仔细学习、研究、借鉴。
其次，关于人脉资源特性需要特别注意的有：（1）长期投资性：平时要注意人脉资源的积累，不要事到临头才去找人帮忙，在公司做业务也一样，现在不是你的客户，明天就可能成为你的客户，因而你必须从现在开始建立联系，人脉资源的形成需要很多时间和精力，这也是一种投资。（2）可维护性和可拓展性：人脉资源是可以通过合作、交流、关心、帮助、友情、亲情等进行维护，并会不断巩固，当然如果不去维护就会变得疏远，所以人脉资源需要经常性地维护，同时在维护中可以不断地发展新的人脉关系。（3）有限性和随机性：每个人一生中能认识多少人？包括老师、同学、亲戚、同事、朋友、客户等，一般不超过500人，而能够真正帮助自己的一般不会超过50人，所以每个人的人脉资源都是有限的，你的发展同样也会受到你的人脉资源的限制。同时，你所认识的可能没有能力帮助你，有能力帮助你的你可能不认识，所以在客观上就需要你不断认识更多的人，但是每个人的能力又是有限的，又不可能认识所有那些潜在的帮助者。（4）辐射性：你的朋友帮不了你，但是你朋友的朋友可以帮你。
企业或事业唯一真正的资源是人，如何努力创造吸引人才的条件，为企业吸引和留住人才，利用“外脑”，整合人才资源以获得长期持续发展的内在动力，已成为中小企业当前的一项十分迫切的任务。
创业资源整合二——人才资源
目前,令一些中小企业的掌门人最头痛的事情，不再是技术上的问题，也不再是企业赚多赚少的问题，而是中小企业人才资源短缺的问题。
案例1：人才资源整合的“链式反应”
案例说明：
上海中科合臣股份有限公司是2000年9月29日，由上海中科合臣化学公司作为主发起人，联合上海联和投资有限公司、上海科技投资公司和上海市普陀区国有资产经营有限公司等法人单位及5名自然人共同发起设立的股份有限公司。第一大股东上海中科合臣化学公司的前身成立于1959年，是曾经为我国“二弹一星”的研制做出重要贡献的中国科学院有机化学研究所的实验工厂；1985年成为独立经营的企业法人。2003年6月，在上海证券交易所挂牌上市。
中科合臣作为中国科学院有机化学领域的科研生产基地，主要从事医药中间体、农药中间体及有机新材料等精细化工品的研制、生产和销售。
案例分析：
8年前，中科合臣处在一盘散沙的状态，到了濒临破产的边缘。直面市场经济下的困境， 1996年，公司领导层毅然决定，引进人才，发挥人才资源的积聚效应，重振中科合臣的往日雄风。公司首先邀请精于医药、农药等科研产品开发的姜标从美国杜邦公司新药研究中试基地回来担任科研和产品开发的副总经理。姜标临危受命，凭借自己在这一领域多年研究的积累和对国际市场的了解，很快就组建起公司的医药、农药开发基地，并开发、生产出可供出口的高品质的医药和农药中间体。
1998年，以姜标为核心的项目组仅用一年时间就开发出两类高科技医药中间体（其中一类为“02A”，是艾滋病鸡尾酒疗法三种药品的重要中间体，中科合臣是全球第一家实现工业化生产的企业，质量至今仍为世界第一），创造了800多万美元的产值，为中科合臣带来了巨大的经济效益。
在中科合臣，这被称之为“姜标现象”，即“引进一个人才，带动一个产业”。基于“姜标现象”的样板效应，中科合臣加快了顶尖人才的引进步伐，加大了人才资源整合的力度。几年来，先后引进11名硕士、6名博士和5名博士后，整个专业技术人员数量占到职工总数的30%左右。在这支可观的专业技术队伍中，涌现了一批“姜标式”的人物，开发了一批高质量的高科技产品。
中科合臣成功的关键在于引进培养了以姜标为代表的一批具有专业知识的高层次复合型科技领军人才。从而中科合臣工程中心从无到有，组建起一支完整的科研开发队伍，建立了一套完整的、均衡发展的产业化体系，并开发出一系列高科技产品，挽救了企业并使之走上了高新技术产业化之路。至此，人才产生的“链式反应”已充分显现出来。
案例启示：
把人才战略作为企业发展的重点，求才、爱才、育才、重才，用事业发展吸纳高科技人才，用高科技人才牵引高新技术产品开发，从而形成了一支支撑企业发展的高素质的优秀人才队伍是中科合臣成功的秘诀。因此，中小企业应根据自身发展，建立起一套人才资源规划体系：（1）中小企业要增强自己的核心竞争力，做到小而精；中小企业要利用自身优势，将优势发挥到极致，这是中小企业活得更好的一大法宝。要做精做细，突出自己的优势，才会置于不败之地。（2）立起完善的激励体系，精神上的，物质上的；用奖惩制度去激发员工的潜能，让员工的潜能发挥到极致。（3）建立起培训机制，培养人才，同时也让人才在企业里发挥其最大的潜能为企业做出贡献；（4）善待员工，让员工有一种家的感觉；善待员工，是留住人才的唯一法宝。这种善待，不光是指精神的给予人才的满足，适当的也要配以物质利益。（5）要量才而用，用人的长处，控制人的短处，不要为了节省开支而凑合着；（6）分工尽可能明确，但可根据职务的重要与否适当地兼职；（7）引入外部力量，如培训班等来协助你快速找到自己所需要的人才。
案例2：整合人才资源保持创新能力
案例说明：
上海神开科技工程有限公司成立于1993年，是以研究、开发、制造石油勘探仪器为主的高新技术企业，民营股份制性质，同时以60%控股“上海神开石油化工设备有限公司”。公司的主要产品是：录井仪器、钻井仪表、采油仪表、防喷器及控制系统、油品分析仪、新型钻采工具、录井技术服务等。目前，公司已发展成为国内最大的石油勘探录井仪器研制生产厂家。
目前，公司已经开发研制生产SK系列产品九大类近百个品种，每年都有10多种新产品推向市场。其中综合录井仪销售量占国内市场份额的50%以上，其先进性和可靠性在国内享有盛誉。同时积极向国外拓展，目前产品已进入中东、中亚、南美、蒙古、苏丹、印尼等国家和地区。
案例分析：
上海神开总经理李芳英认为神开在建立技术创新体系中，人才是第一位的。企业要想保持持久的创新能力，必须有优秀的人才资源作为后盾，有效地整合石油人才资源。她亲自抓公司的人力资源建设，注重人才的培养与吸收，建立了举贤纳才、尽最大努力整合人才资源的用人机制。身为总经理的她亲自到人才市场去招聘、面试，上油田招聘专业技术人才。目前，神开员工中具有大专以上学历的占71.4%，其中具有中、高级技术职称的占38%，技术开发人员占职工总数的32%，神开的技术研究力量在国内录井仪生产企业里的实力是最为雄厚的。为充分调动科技人员的积极性、创造性，神开公司采取了一系列有效的措施，制定了《科技人员奖励办法》，使项目与效益挂钩、工资奖金向科技人员倾斜，极大地激发了科研人员的积极性和创造性，营造了良好的创新创业氛围，每年都有新产品推向市场，使神开始终走在同行业的前面。
案例启示：
上海神开总经理李芳英和我们的创业者都明白这样的道理：人才是创新之源，人才是企业最核心的竞争力，现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。当前许多企业正处在发展变革的重要关头，要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须提升人力资源的价值。
但要吸引、留住人才，也并非易事，必须在尊重人才的价值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特长，安排适当的领导岗位、聘任技术职务，使人才有价值“认可感”、受“信任感”；二是给任务、压担子，让人才攻关键、解难题，使人才有“成就感”；三是表彰奖励有重大贡献的人才，使人才有“光荣感”；四是待遇从优，使人才有“幸福感”、“满足感”。
对中小企业而言，人才是可遇而不可求的。社会上的人才是很多，但适合公司发展的并不多。因此选择任用人才的关键在于用那些有潜力并且有强烈事业心、对公司事业有认同感的人才。中小企业整合人才资源最后落实在了培养人才方面，同时要千方百计留住公司的骨干人才。
人才资源整合的另一条途径是充分利用“外脑”，如科研院所、大专院校等等。
当今社会的飞速发展给创业者提出一个新的信息时代的视角，信息资源对很多创业者来说就是成功的机遇，而机遇瞬间即逝，要善于整合把握。
创业资源整合三——信息资源
信息资源与人力、物力、财力以及自然资源一样，都是创业企业的重要资源，因此，应该像管理整合其他资源那样管理整合信息资源。
案例：整合信息资源抓住成功创业机遇
案例说明：
西安恩科网络技术有限公司1998年成立于西安高新技术产业开发区，是陕西省首批通过“双软”认定的优秀留学生高新技术企业。公司现有员工95名，注册资金1100万元。公司专业从事互联网应用软件及应用支撑软件开发、技术服务和系统集成。
公司自成立以来，一直致力于基于互联网的政务信息化、企业信息化、门户网站与信息流管理系统等应用软件及为以上应用提供的底层支撑软件的开发。近年来，已承担了300多家企业、政府、机构等各类客户的信息化建设项目。公司已开发形成了一系列拥有自主知识产权的软件产品，其中有平台先锋（互联网维护管理平台）、互联网应用开发平台、企业/机构信息门户系统、网络办公与信息管理软件、网站远程自助建设与维护管理系统、基于web的广域分布式企业销售管理系统等。
案例：整合信息资源抓住成功创业机遇
案例分析：
1997年，互联网刚刚兴起，身在国外的恩科公司创始人陈健博士就敏感地认识到互联网将会给中国带来巨大的机遇。1998年到1999年是互联网在国内疯狂扩张的时期，一夜之间上百家门户网站如雨后春笋纷纷冒出。恩科公司刚刚成立就面临着是做网站还是做技术、是淘金还是卖水的问题。基于对所收集信息资源的分析和对互联网的软件及其应用的认识，恩科公司高瞻远瞩，明确了以企业／机构应用为方向，坚持产品路线和技术跟踪，以客户为中心。恩科人以对市场和环境等信息的分析和对国内外技术的跟踪，厚积薄发，坚定自己的理念和目标，终于迎来了企业欣欣向荣的春天。
1997年，陈健还在南澳大利亚大学计算机和信息科学学院任教，有一次在完成与日本同行之间的学术交流合作后，返澳途中在深圳邂逅了他的一位小学同学，此人已在商场有所成就。两人谈到了在中国建立一个信息行业的公司，两人可以在商业运作和技术上各取所长。当时陈健正好开始致力于互联网软件技术的研究，在两个星期中，他对国内的信息产业做了一些了解，尤其是互联网发展方面的信息。陈健再从国外对国内互联网做进一步的调查和分析，最后下了决定，自己单独作为技术负责人和投资者，在西安成立了西安恩科。
陈健最早是想把公司设立在深圳，但他了解到了这样的信息：深圳方面关心的是陈健能带去多少投资；后来又去北京，但北京留学归国人员比较多，在服务态度上差强人意；后来，陈健接触了西安高新区，对方首先认为陈健是个人才，而不是考虑陈健能带去多少东西。陈健认为陕西虽然在很多方面有所不足，但在某些局部条件上却可以超过沿海地区，于是，他选择西安作为自己创业的基地。一开始西安恩科便获得国家、省市政府以及西安开发区和创业中心（留学生产业园）的大力支持，包括资金的支持，以及企业成长过程中对企业的关注和支持。
选择西安作为创业基地，陈健清晰地知道：“不仅是因为西安有着丰富的科教资源和大量的软件人才，更因为西安优良的创业环境。”陕西省是人才大省，全省现有107万专业技术人员，其中关中地区占到62.5％，为软件企业提供了强有力的智力支持。陕西省对专业技术人员还提供了很多政策上的支持，如出资用于技术人员的出国考察和培训，对人才在科研经费的使用、职称的评聘以及生活待遇也做了很多力所能及的工作，这些对科技企业来说无疑都是巨大的支持。陈健在过去几年根据自己所收集到的信息资源就意识到软件企业在中国孕育着极大的发展机会，在看准西部大开发浪潮蕴藏的市场潜力后，他毅然创办了恩科网络技术有限公司。
案例：整合信息资源抓住成功创业机遇
案例启示：
我们从工业化时代走向信息时代，随着信息技术的发展，信息与日常生活、工作越来越密不可分，最直接的体现就是信息量陡然增大，信息流转加快，但也同时带来了一个问题，就是信息爆炸，各种信息充斥在我们周围，创业如何在最有效的时间内获得最有效的内、外部信息抓住成功创业的机遇却往往成了一个难题。
所谓天时地利，很多时候不是它们不出现，而是当它们出现时，你能否发现并把握，对于创业者来说，这点更显得至为重要，正如西安恩科网络技术有限公司创始人陈健所说：“创业要抓住机遇。”这就是“人和”的力量。西安恩科的成功给予我们诸多启示。
创业企业信息化的最高层次是决策，它具有前瞻性。企业在做决策时，关心的问题是来自包括竞争对手、政府、行业、合作伙伴、客户等在内的周边环境的变化。在对变化的预测、分析的基础上做出尽可能合理的决策，这个层次上的企业信息化通常针对创业以及高层管理所遇到的问题。
对创业者而言，信息是不对称的，了解分析包括竞争对手、政府、行业、合作伙伴、客户等在内的周边环境的变化信息，我们才能做到“知己知彼，百战不殆”，才能做到“有的放矢”集中精力财力人力抓住转瞬即逝的成功机遇。
再次，对于信息资源，整合当然包含有管理的内涵，既要整合管理好企业外部的资源，即要抓住企业好的发展机遇，又要整合管理好企业内部的信息资源，进行信息资源的规划。信息资源规划即是指通过建立全企业的信息资源管理基础标准，根据需求分析建立集成化信息系统的功能模型、数据模型和系统体系结构模型，然后再实施通信计算机网络工程、数据库工程和应用软件工程的一个系统化的企业信息化解决方案，以使企业高质量、高效率地建立高水平的现代信息网络，实现信息化建设的跨越式发展。
在创业初期，创业技术是最关键的资源，它是决定所需创业资本的大小、创业产品的市场竞争力和获利能力的根本因素。
创业资源整合四——技术资源
美国的微软公司和苹果公司，最初创业资本都不过几千美元，创业人员也只有几人，它们之所以走向成功，就是因为它们拥有独特的创业技术。所以，创业企业成功的关键是首先寻找到成功的创业技术。
案例1：技术资源的取得应与科研院所合作
案例说明：
1989年桂林广陆数字测控股份有限公司前身桂林广陆量具厂建立，2001年整体变更为股份制公司，科技人员约占现有员工25%，注册资本为2210万元人民币。公司主要生产四大类产品：电子数显卡尺系列产品（通用和专用）；电子数显千分尺系列产品；电子数显指示表系列产品以及其它智能化、数字化精密仪器仪表系列产品。公司的生产规模已达30万套，90%以上的产品出口到欧美等三十多个国家和地区，国内市场占有率达50%以上，产量、出口量、销售量每年以30%以上的速度增长，居国内同行业前列。
桂林广陆目前是全国生产测量范围在500MM以上的专用（非标产品）电子数显量具量仪的主要厂家。公司为国家机电产品出口生产基地，拥有自营进出口权，被中国银行评为AA级信用单位，是全国数显协会理事长单位。
案例分析：
桂林广陆从无到有，从原先年产值约200万元的小企业做大做强，公司董事长兼总经理彭朋感慨地说，这一切成就的取得都离不开技术资源的整合，以高新技术改造传统产业，以信息化推动产业化，探索产学研结合的新道路。
桂林广陆在建设一支139人的专业技术人员队伍的同时，还主要采取了请进来走出去的方针，整合科研院所大专院校的各种技术资源。目前，广陆已与中国计量学院、航天部303所、101所、合肥微机所、桂林电子工业学院、广西电子研究所、上海交大、哈工大等10多家院校、研究所都有着密切的合作联系；并根据市场需要，已投资研发新型电涡流传感器及防水型电子数显长尺研制，以及新型电感式传感器及高精度电子测量显示仪等科研课题。
整合不是最终的目标，整合是为了创新，为了进行国产化自主研发并拥有自主知识产权。“为打破外国的技术垄断，我们对该核心部件进行了多年的攻关研发，在1996年获得成功，并取得国家专利。在此基础上，又研发出高精度容栅角位移传感器，主要用于对角度的精密测量。”彭朋说，这项再次获得国家专利的技术，表明桂林广陆在掌握容栅式数显量具的核心技术方面同世界先进国家已站在同一平台上，从此摆脱了在别人后面被动尾随、受制于人的局面。这些辉煌成就的取得与合作科研院所的技术资源是分不开的。
案例启示：
创业企业成功的关键是首先寻找成功的创业技术。其原因有三：一是创业技术是决定创业产品的市场竞争力和获利能力的根本因素；二是创业技术核心与否决定了所需创业资本的大小。对于在技术上非根本创新的创业企业来说，创业资本只要保持较小的规模便可维持企业的正常运营。三是从创业阶段来说，由于企业规模较小，因此管理及对人才的需求度不像成长期那样高，创业者的企业家意识和素质是创业阶段最关键的创业人才和创业管理资源。
做成功企业的核心是要有好的产品，而企业的产品必须做到专业化，这非常重要。要做到产品专一，在同一领域内做到最专，技术上要一直领先。一个企业，特别是中小企业没有实力一直保持这样技术优势，那中小企业该如何突破技术这个发展瓶颈呢？桂林广陆启示我们必须整合企业之外的技术资源，尽可能地与科研院所大专院校合作，因为那里有技术上前沿人才，而且科研院所大专院校的人才也很愿意把自己的技术资源转化为产品，实现技术成果的转化。
案例2：技术资源整合是为了技术的不断创新
案例说明：
浙江新和成股份有限公司是一家由1988年负10万元发展到现在正10亿元的高科技、高成长、高效益的国家重点民营高新技术企业。现有总资产15亿元，净资产10亿元，年销售额超10亿元。公司主要从事药品、保健品、医药中间体、香精香料、食品添加剂、饲料添加剂等系列50多个产品的生产和销售，已成为国内最大的饲料、添加剂生产企业，世界第三大维生素E、维生素A生产基地，拥有自主知识产权的新产品乙氧甲叉产量已多年雄踞世界第一。
2004年6月，浙江新和成在深交所中小企业板块中拔得头筹，成为令人瞩目的中小企业第一股而载入史册。
案例分析：
1988年，在十分艰苦的条件下，借款10万元创办起来的民营企业创办当年就盈利10万元。初尝成果后，浙江新和成主要创始人胡柏藩并没有停滞不前，他意识到废酒精回收技术含量低，企业难以做大，而化工企业发展的关键点在于整合技术资源以达到技术的不断创新。
经过多次的市场调研，他发现我国生产抗生素原料药氟哌酸的中间体乙氧甲叉完全依赖进口，他决心整合人才资源和技术资源攻下这一目标，于是就冒着风险、顶着压力筹资30万元，功夫不负有心人，经过上百次化学实验，终于在1991年开发成功，成为新和成第一项国家级新产品，填补了国内空白，还打入了国际市场。
胡柏藩利用技术资源在高科技产品开发中脱颖而出，为了在科技创新中继续攻坚啃硬，他不惜巨资为科研开发创造优越的条件。1999年，他拆重金3000万元，建成了现代化的科研开发中心。2000年又成立了博士后工作站，吸引了一大批长期从事医药研究和科研开发的行业专家、资深人士。目前公司的技术中心已成为国家发改委等部委审定的国家级技术中心，也是浙江省为数不多的国家级技术之一。
为了不断积聚技术资源，新和成快速发展后，胡柏藩坚持15年不建办公大楼，而在科研开发上却平均每年按销售额的2%～6%投入，为企业的可持续发展注入了强劲地动力。富有远见的眼光造就了东方的“巴斯夫”。
胡柏藩还通过广泛的技术信息交流来提高企业的技术水平，与全国各大院校科研单位建立了长期的合作关系，把科研基地“搬”到上海、杭州等大中城市，有的则与大专院校和科研机构合作创办实验室，大大提高了企业的科技创新能力。
案例启示：
技术资源的主要来源是人才资源，重视技术资源的整合同时也就是注重人才资源的整合。技术资源的整合，不仅要整合、积聚企业内部的技术资源，还要整合外部的可资利用的技术资源。整合技术资源只是起点，技术资源整合是为了技术的不断创新，自主研发并拥有自主知识产权，保持技术的领先，占领市场，壮大企业。
创业离不开资本的支持，在整合资产资源的同时要考虑资本为企业带来什么其他的资源，比如政府背景、行业背景、市场影响力、营销支撑等等。
创业资源整合五——资产资源
创业企业在整合自身资产资源的同时要整合企业之外的资本，而且在整合资产资源的同时更要考虑资本为企业带来什么其他的资源，比如政府背景、行业背景、市场影响力、营销支撑等等。
案例1：创业与资产资源共舞
案例说明：
杭州中正生物认证技术有限公司是国内著名的生物识别设备供应商和技术方案提供商，拥有自主知识产权的指纹识别算法和多项国家专利，以其强大的技术实力，将指纹识别技术成功应用于电子政务、信息安全、银行金融和门禁门锁等领域。
1996年中正公司指纹核心技术原创者邱柏云先生（现任中正公司执行董事、首席科学家）研制出国际上首块拥有自主知识产权的MS2000指纹识别模块。2000年3月，邱先生与另外四位志同道合的创业者一起正式成立了杭州中正生物认证技术有限公司，以嵌入式指纹识别技术为主要研究开发方向，在中美两国同时申请“指纹硬盘”的发明专利。
案例分析：
作为国际巨鳄英特尔公司惟一注资的生物认证企业，杭州中正生物认证技术有限公司这只正在振翅翱翔的“金凤凰”在短短几年时间内，藉着资本的力量，便以前所未有的速度飞速成长！
2001年4月，国际知名企业全球最大的芯片制造商英特尔公司和我国的微电子行业第一家上市公司上海贝岭股份有限公司联合向中正投资，其中英特尔、上海贝岭持股28%。原本净资产仅100余万元的中正公司，一夜之间，资产规模徒增40多倍。
中正创始人之一邱柏云认为，英特尔、贝岭的投资对于中正来说，资金是一个方面，这两家企业在技术、市场、管理以及品牌影响力上的优势更是中正要借鉴的。投资不仅使中正具有了技术、资金和持续发展的优势，而且为中正创建了一个产权明晰、目标明确、管理先进的企业平台。具体地说，与英特尔和贝岭的合作，有以下几个方面是资金带来的比单纯的钱更为宝贵的东西：
一是让中正的战略方向更明确、一致，走得更快。以前创业团队里都有很多自己的看法，外面的诱惑又很多；英特尔和贝岭进来以后在这方面作了很多工作，进行了整合，中正的创业团队团结一致，走的也就更快了。
二是支持的力度要大得多，中正拥有的资源更多了，而且更多的是金钱之外的资源，比如客户的资源、技术产品上的支持、全国的营销网络的支持。
三是企业营运理念的转变，中正从开始的技术主导的理念转向了市场导向、客户至上模式，现代企业光技术是不行，必须是资源与市场的整合。
四是稳定企业人心，英特尔和贝岭的进入是中正有了“一股独大”的中流砥柱，不至于在出现某些危机的时候人心浮动，会感觉有一个主心骨在！
最后，英特尔和贝岭的融资对中正公司的战略规划、企业方向也有着重要的影响。
案例启示：
整合资产资源，不仅仅是解决“钱”的问题，更重要的是看战略投资者还能为企业带来什么其他的资源，比如政府背景、行业背景、市场影响力、营销支撑等等，亦即整合资产资源时要充分考虑资产资源能否带来更多的其他资源。但最为关键的是，选择的战略投资者要与企业当前阶段的发展目标相吻合。
企业与金融资本的整合方式可分为债务速效和股权融资两大类。对于创业企业来说，由于它们既缺乏可抵押资产，它们进行债务融资困难重重，因此股权融资是创业企业与金融资本整合的现实选择，而一个高效的资本市场是创业企业进行股权融资的必要条件。
案例2：民营资产资源的活力
案例说明：
1995年苏州有线电厂与国外一家企业合资，研发局用程控交换机，很多人加入了新的合资公司，而选择留下来的一部分主要科研人员成立了民营股份制高科技企业苏州科达通信技术发展有限公司，致力于通信技术与产品的研发、生产、销售、系统集成及一体化服务，是专业的通信产品及解决方案制造者、提供者、服务者。
2000年，科达果断地进行改制，引进了大量的民营资本，同时进行机构改革，以全新的面貌在市场风浪中搏击。科达综合复用系统这张大“网”现已占据了国内最大的市场份额。
案例分析：
科达成立初至改制前的几年时间里，国有资本依然是大股东，但其投入的额度和速度已经与科达的发展不相适应。为了保持公司的高速发展，2000年公司进行了产权制度改革，引进了大量的民营资产资源，国有资本比例下降到14%。这种变化激发了公司巨大的发展潜力，或许科达人当时还没有意识到，在4年后的今天，科达所取得的长足发展，就是根源于这种变化。
民营资本的进入使公司的管理更具灵活性，对风险的评估更加迅速有效，公司可以根据实际情况持续有效的进行投入。科达在不断探索、锐意改革的过程中，也形成了独具特色的管理文化：所有管理都有明确可操作的目标，并注重实效和执行；以制度化的建设带动管理向更科学、更高效、更人性化的提升……
大量民营资本进入后，科达组建了新的管理团队，不仅包括原有团队的核心人才，还吸纳了具有不同资深专业背景的人才加入，正是这种海纳百川的气量，每个科达员工都把促进整个科达的发展作为个人自身价值得以实现的最大体现。
让一切创造社会财富的源泉充分涌流，这或许就是科达给我们带来的启示。
案例启示：
从科达的案例中我们看到民营资本的强大活力，此外资本市场在创业企业资源整合中的作用主要体现在：资本市场保证了企业股权的流动性，为企业资源整合提供了便利的通道。在资本市场中，资源的优化配置是通过股权的交换来实现的。由于资本市场的每一个参与者都希望自己所拥有的资源价值最大化，因此通过反复的交易，可以使其资源得到充分的利用，其价值得到充分的体现，进而达到资源的价值最大化。
但如何整合资产资源引进外来资本呢？首先要对准备引入的资产资源有个整体性了解。在初步确定投资意向之后，创业企业就可以根据实际情况，在众多的意向投资者中选择钟情目标。在接触之前，一定要认真了解一下这些投资者的基本情况，如资质情况、业绩情况、提供的增值服务情况等等。在与投资者的接触面谈前，企业自身应准备好必要的文件资料：公司背景、所需金额及用途、公司组织机构、市场情况、产品情况、生产状况、财务状况、前景预测和风险因素等。在多次谈判过程中，将会一直围绕企业的发展前景、新项目的想象空间、经营计划和如何控制风险等重点问题进行。在签订的合同书中，创业企业和投资人双方必须明确下面两个基本问题：一是双方的出资数额与股份分配，其中包括对投资企业的技术开发设想和最初研究成果的股份评定；二是创建企业的人员构成和双方各自担任的职务。
充分了解某行业，掌握该行业关系网，比如业内竞争对手、供货商、经销商、客户、行业管理部门以及技研机构、行业协会、行业杂志、行业展会等等，这些对于创业很重要。
创业资源整合六——行业资源
对某个行业有充分的了解，同时掌握了这个行业的各种关系网，比如业内竞争对手、供货商、经销商、客户、行业管理部门以及技研机构、行业协会、行业杂志、行业展会等等，这些对于创业的成功与否很重要。所以，创业的一个成功类型，就是做自己熟悉的行业，熟悉本行业企业运营、熟悉竞争对手……
案例1：他山之石，可以攻玉
案例说明：
上海交大昂立股份有限公司是集现代生物和医药制品研制生产、营销于一体的高科技股份制企业，由上海交通大学、上海大众交通(集团)股份有限公司、上海茸北工贸实业总公司等九家股东单位于1997年共同发起设立，注册资金1.5亿元。2001年7月成为国内保健品行中第一家上市公司，注册资金增至2亿元，净资产增至9亿元。上市使公司打通了资本渠道，迅速扩大企业的规模，实现产业的多元化经营，组建以若干个产业组成的产业群。
从1990年的几十名员工、36万元资本起家的校办企业，到注册资本1.5亿、连续三年居全国保健品市场销量榜首的行业巨人，昂立的业绩令人瞩目。昂立遵循以技术为依托、以产品为载体、以科普为先导、以营销为龙头的发展战略，形成了强有力的全国营销网络。设有上海交大昂立生物医药研究所，拥有由生物、医学、营养卫生等领域一流专家教授组成的专家委员会。
案例分析：
上海交大昂立走过了5个发展阶段，1990年开始做产品，但不知道怎么去销售。参加了不少展览会，也举行了不少发布会。开始也有一个销售科，有4个人，他们去跑一些销售渠道，找一些医院联系，去跟人家介绍产品。但这样下来，产品仍然销不出去。
昂立发展的一个转折点在于跟业内的三株合作，整合行业内的资源，帮助昂立走出困境，促成昂立成长。当时，昂立的习惯是给他们多少，三株就销售多少。但三株提出的一个观点完全倒了过来：你负责科研、生产，我负责销售，我们定的销售价双方各赚一半。这样一来，昂立受不了，因为以前采用的定价法不是市场定价，而是成本加利润；而三株却是市场定价。这是我们的一次转折。所幸的是我们判断正确了。这样，一步一步地，他们把三株新的营销思路带过来，昂立在跟他们合作中开始转变，由不懂到懂。
此后的1992年，昂立成立了天王公司，根据从三株学来的营销思路，重点抓销售，以己为主来实施昂立的产品营销。行业资源整合的效果达到了最大地显现。1992年销售额才400多万元，而1993年就达到了7000多万元。市场是牛鼻子，市场是企业的生命线。所以1992~1993年由产品到市场的转变是一个非常重要的步骤。这正是充分有效整合行业资源的典型个案。
案例启示：
企业要想发展、壮大，就应该尽可能整合各种资源、采取各种合法手段积极务实地做好自己的这份事业。上海交大昂立这个案例告之我们整合行业内竞争对手资源的重要，“把竞争对手转变为合作伙伴”。市场竞争没有永远的对手，也没有永远的伙伴，更没有敌人。凡以为有敌人的竞争者，大多是竞争中的失败者。创业企业不可避免地存在诸多方面的不足。因此，同行之间或者产业上、下游之间的创业企业通过策略联盟或股权置换等种种方式整合资源，使人力资源、研发能力、市场渠道、客户资源等方面实现优势互补，对内相互支持，对外协同竞争。这种方式往往是有几家创业企业作为核心，同时带动一批创业企业，形成利益共同体。
案例2：行业资源与技术优势的组合
案例说明：
1984年，山东大学电子系的4位教师组成的电子系统（ES）研制组成功地为济南供电局开发出国内第一套基于通用微机系统的电网调度自动化主站系统ES100。1989年2月成立山东大学威海分校电子系统实验所，开始专业从事电力调度自动化系统的研究、开发、生产和推广。1994年，山东大学威海分校电子系统实验所法人与原实验所员工共同出资，在济南高新技术开发区注册成立了济南高新开发区积成电子系统实验所，完全按照有限责任公司模式运作。
2000年8月，公司进行股份制改造，吸收山东电力集团公司的投资，成立山东鲁能积成电子股份有限公司，打破了原积成电子自我滚动发展的模式，开始走产品运营与资本运营相结合的发展道路。目前，鲁能积成电子成为国内电力系统自动化领域的知名企业。
案例分析：
面对更加广泛的市场，面对越来越激烈的市场竞争，山大积成虽然具备独特的技术优势，但也面临着严峻的考验。在自我积累、滚动发展到一定阶段以后，2000年8月，山大积成与鲁能集团联姻，从而诞生了积成电子，同时积成电子顺势改制，建立起全新的股份制民营企业。
总经理严中华除了看重鲁能集团雄厚的财力以外，更看重的是鲁能集团在电力行业的资源：之所以选择鲁能集团，是因为与大客户的合作能够使开发出来的产品更具针对性和实用性，可以在第一时间了解客户的需求，并且能提供中试基地。
案例启示：
与行业内优质资源的结合，道理好讲，做起来却还必须具备许多条件，比如自身在优质社会资源面前的质量、分量。对企业而言，自身的建设是年年月月日日的必修课。自身的问题解决了，还要具备对优质资源的发现和把握，这需要强烈的市场意识和眼光，必须是1＋1大于2的做法和方式。否则，结合有了，却可能离失败近了。具备上述两点后，创业团队在对行业内优质社会资源的整合中，一定要懂得基于企业利益基础之上的放弃，以企业利益为第一利益，合作是双赢的，但任何优质的资源进来，是需要自身付出代价的。这里的代价在某一刻，容易被人误以为是失去和损失，这里还需要具备长期的战略发展眼光。很多小企业长不大，追根究底，是一次又一次地放弃了合作的机会，个人或少数人的单打独斗，是无法在现代市场中取胜的。积成电子在高速发展的关键时刻的合作，可谓是通过行业资源整合，与行业内优质社会资源结合并求得成功的经典个案。
整合行业资源，了解掌握该行业各种关系网，比如业内竞争对手、供货商、经销商、客户、行业管理部门等等。上海交大昂立整合的是竞争对手的资源，山东积成整合业内资源是为了与大客户的合作能够使开发出来的产品更具针对性和实用性，可以在第一时间了解客户的需求，并且能提供中试基地。行业资源不仅仅只有这些，技研机构、行业协会、行业杂志、行业展会、业内研讨会、专业书籍等等资源都需要创业者平时加以关注，发掘其价值为企业长大服务。
掌握并充分整合创业的政府资源、享受政府扶持政策，可使你的创业少走许多弯路，达到事半功倍之效。
创业资源整合七——政府资源
掌握并充分整合创业的政府资源、享受政府扶持政策，可使你的创业少走许多弯路，达到事半功倍之效。创业的扶持政策主要包括财政政策、税收政策、科技政策、产业政策、金融政策、人才政策等等。
案例：启明星辰正确理解、获得政府的支持
案例说明：
北京启明星辰信息技术有限公司成立于1996年，是一家由中国留学生创立的，拥有自主知识产权的网络安全高科技企业。启明星辰公司几年来始终坚持技术创新，确保技术水平与国际同步，先后承担国家 863项目、计委产业化项目等国家级、省部级重点信息安全科研项目40多项。目前启明星辰公司拥有包括积极防御实验室、北京研发中心、上海研发中心、国内首家网络安全博士后工作站、CERT小组在内的100余人的技术力量，是国内实力最为雄厚的网络安全科研队伍之一。
案例分析：
副总裁潘重予用一句这样的话概括了启明星辰对海淀创业园--中关村--政府政策支持方面的感激之情：“启明星辰整合政府资源，是政府科技政策实实在在的受益者。”
启明星辰创始人严望佳认为整合政府资源、获得政府支持也应该是一个企业战略的重要组成部分，在中国更是如此；但如果把政府支持当做企业策略的全部，这样的企业是不能成功的。这里，严望佳道出了一个问题的两个面：一是把政府支持纳入企业战略，从宏观层面、更大方向范围上真正领悟了政府支持的核心价值；另一方面，又提醒和强调不能把政府支持当做企业策略的全部，可谓头脑冷静理智决断。在研究科技型中小企业发展案例中，针对政府支持，一部分企业上升不到理念的高度，甚至回答不了政府为什么要支持；另一部分则把政府的支持当做不要白不要的施舍，更有人把政府立于战略高度的支持当成既得利益，千方百计，不择手段，用尽心机，忘记了做企业的根本。
1999年，启明星辰获得了科技部中小企业技术创新基金99万元的无偿援助，2000年又通过担保贷款方式得到了200万元的银行贷款。在严望佳看来，具体到资金的支持成为了启明星辰健康成长的保障，但政府支持另一方面的体现，更给启明星辰带来了进步发展的无穷动力。
正如启明星辰创始人严立感叹的那样：“我们从来都不会去抱怨什么，因为政府对企业的成长帮助太大，我们只觉得自己做得还远远不够。”
案例启示：
政府资源对创业者而言是不可多得的成功创业的助推器。政府资源亦即是各项优惠扶持政策，包括：
财政扶持政策：中央财政预算设立中小企业科目，安排扶持中小企业发展专项资金；地方政府根据实际情况为中小企业提供财政支持。
融资政策：人民银行加强信贷政策指导，改善中小企业融资环境；鼓励商业银行调整信贷结构，加大对中小企业的信贷支持。各商业银行在其业务范围内提高对中小企业的融资比例，扩展服务领域。国家政策性金融机构采取多种形式为中小企业提供金融服务。县级以上人民政府和有关部门推进和组织建立中小企业信用担保体系，推动中小企业的信用担保。
税收政策：国务院和省级人民政府对符合下列条件之一的中小企业，在一定期限内给予税收优惠：一是由失业人员开办，初期经营困难的；二是吸纳社会再就业人员比例较高的；三是设立在少数民族地区、边远地区和贫困地区的；四是从事高科技产品的研究开发的；五是从事资源综合利用和环保产业的；六是国家产业政策规定需要扶持的。
科技政策：国家制定政策鼓励中小企业按照市场需要，开发新产品，采用先进的技术、生产工艺和设备，提高产品质量。国家实施了一系列的科技计划，包括：科技攻关计划、星火计划、重点新产品计划、“863”计划、科技型中小企业技术创新基金。
产业政策：对我国境内新办软件生产企业、集成电路设计企业和生产线宽小于0.8微米（含0.8微米）的集成电路生产企业，经认定后，自开始获利年度起，第1年和第2年免征企业所得税，第3年至第5年减半征收企业所得税……
中介服务政策：政府有关部门在规划、用地、财政等方面提供政策支持，推进建立各类技术服务机构，建立生产力促进中心和科技企业孵化基地。国家鼓励社会各方面力量建立健全培训、信息、咨询、人才交流、信用担保、市场开拓等服务体系。
创业扶持政策：政府有关部门在城乡建设规划中合理安排必要的场地和设施，支持创办中小企业；地方政府应为创业人员提供工商、财税、融资、劳动用工、社会保障等方面的政策咨询和信息服务；国家鼓励引进国外资金、先进技术和管理经验，创办中外合资（合作）企业；鼓励依法以工业产权或者非专利技术等投资参与创办中小企业。为促进中小企业发展，科技部及地方政府大力发展科技创业服务中心即企业孵化器，为创业提供全方位的服务，并实行优惠政策鼓励其为中小企业提供良好的创业服务。
对外经济技术合作与交流政策：政府有关部门和机构为中小企业提供指导和帮助，促进中小企业产品出口。国家制定政策，鼓励符合条件的中小企业到境外投资，开拓国际市场。国家有关政策性金融机构应当通过开展进出口信贷、出口信用保险等业务，支持中小企业开拓国外市场。
政府采购政策：政府采购应优先安排向中小企业购买商品或者服务。政府是最大的消费者，各级政府每年要采购大量的商品和服务，你要注意政府采购信息，向当地政府采购管理机构了解政府采购如何向中小企业倾斜。
了解政府扶持政策、整合政府资源的方式途径：
一是上政府公网查询。现在政府一发布政策就组织其上网，并印发政府公报。你要注意定期到政府公共服务网上浏览检索，看看是否有新政策出台或者有否项目申报通知。
二是委托政策服务公司提供政策咨询。政策服务公司比较关注政策变化，与政府有关部门关系密切，不仅了解政策，也知道如何帮助你享受政策。寻求政策服务公司帮助，需要支付一定的中介费，但对你来讲还是很合算的。
三是注意与有关部门保持密切的沟通。每一家企业都要与一些政府部门打交道，你也不例外，要注意配合你经常打交道的政府部门的工作，并注意定期向这些部门咨询政策。与政府部门保持密切的关系，你可以用足用好政府政策，寻求更快的发展。
四是条件允许的话，可指定专人负责有关政策信息的收集。你要让每位员工了解并注意收集与其工作有关的政策信息，及时跟踪政策的变化。特别是在有疑问时，一定要咨询清楚，并及时解决，千万不要把今天的问题留到明天。
摘自《科技创业》